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大学战略规划中需要处理的若干关系

2020-09-03 刘献君 点击:[]

 “十三五即将结束,十四五即将开始。回顾和总结大学战略规划的发展过程,为使大学战略规划更加科学和有效,应处理好三个关系,做到三个结合,即连续性和阶段性相结合,战略重点和一般相结合,战略规划和战略实施相结合。

一、连续性和阶段性相结合

世界是过程的集合体,客观事物是作为过程存在的。任何事情的发展都有完整的过程,而过程又是由一个一个阶段组成的。事物发展既有连续性又有阶段性,学校的发展亦如此。因此,在战略规划的制定中要将连续性和阶段性相结合。

1.连续性和阶段性结合,审视我国大学战略规划的发展历程

1956年,我国高等教育发展开始摆脱苏联模式,探索自己的道路,这成为新中国高等教育发展的一个重要节点。也正是在这一年,高校开始制定战略规划,如我见到的华中工学院(现华中科技大学)的五年综合规划。后来,由于众所周知的原因,学校战略规划中断。1980年起,随着国家发展规划的制定,清华大学、华中科技大学等一些高校开始制定六五七五发展规划。21世纪初,因为本科教学工作水平评估的要求,各高校都开始制定发展规划,即十五十一五规划等,规划意识开始形成并逐步取得一定成效。

由于战略规划制定是由上而下展开的,加之过程又非常复杂和艰难,在开始时规划的作用多停留在纸上画画,墙上挂挂,实际并未产生多大效用。因此,学术界、高校开展了对战略规划的持续探索。例如,2006年中国高等教育学会院校研究分会在西安举办了大学校长与战略国际学术研讨会,邀请国内外众多校长、学者参加。首先,这次会议提出从战略规划走向战略管理,要站在战略管理的高度将战略规划、战略实施、战略评估有机结合。其次,提出学校领导要高度重视战略,如果书记、校长不亲自抓,那么战略规划将达不到应有效果。再次,根据战略规划中存在的主要问题,提出了做好战略规划的五点建议。如将提高教育教学质量作为学校的核心战略,将经费筹措和规划摆在战略管理的突出地位等。[1]2013年院校研究分会在昆明举办院校研究数据分析的对象、内容和方法学术研讨会,呼吁在战略规划过程中,重视运用大数据解决战略定量分析不足,实证依据缺乏等问题,从而提升战略规划水平。2019年,院校研究分会在武汉举办院校发展战略规划编制高级研修班。这次研修就新时代高校如何找准定位并制定战略目标,如何运用有效方法为规划编制提供依据,如何系统推进规划的编制、实施和评估等展开了充分研讨和交流,对十四五规划的制定产生了一定的指导作用。

经过20余年的努力,自觉、科学、有效制定战略规划的意识已然形成,战略规划的内涵、制定战略规划的方法和步骤已基本明确,越来越多的高校开始发挥战略规划的作用,以推进学校健康发展。但是,其间仍然存在一些问题,例如,有的学校书记、校长没有直接抓战略规划,学校重视战略规划的程度也不够;战略规划与战略实施、评估的结合仍不够紧密,相互脱节的现象仍然存在;部分高校制定的规划没有战略主题,因而难以突出战略重点,战略目标仍然停留在口号上,以战略措施代替战略行动,不重视资源配置,等等。这些问题都有待研究解决。

2.连续性和阶段性相结合,审视学校发展过程

学校的发展是连续性和阶段性相结合的过程。在规划制定中,既要审视学校的历史发展过程,又要探讨学校发展现在处于什么阶段和位置。这样才能把握发展的目标、重点和举措。

学科是大学的基本元素,大学随着学科的发展而发展。学科发展是战略规划的重要内容。一个学科的成长,在一个生命周期内大体要经过起步、发展、提高三个阶段。因此,在规划制定中要审视学科发展的状态和趋势,分析本学科所处的发展阶段,明确本阶段学科发展的思路、目标、行动方案和评价标准。例如,华中科技大学在理工大学中率先发展文科,根据学科发展规律,逐个阶段推进。在起步阶段,主要是明确创建文科的思路,采取切实有效的行动,确立应用为主、交叉见长的方针。在发展阶段,主要抓住文化素质教育的开展和深刻认识文科发展的意义,依托理工优势重点发展特色文科,按照学科规律统筹文科发展各要素。在提高阶段,主要抓住基础文科的发展,建设一级学科,争取国家重大项目。由于做好了连续性和阶段性相结合,学校文科得以迅速、健康发展。

大学离不开管理,大学规划也应关注学校管理。马丁·特罗认为,量的增长必然引起质的变化规模是一切问题的根源。周光礼认为,如果把大学看成一个数学模型,自变量是学生的规模,学生规模变了,教师规模、教学投入和教学空间等也必然发生改变。学校的管理模式也会随之发生改变。一般而言,学生规模在1万人以下,学校可以实行一级运行模式;当学生规模超过1万人,学校则必须实行校院两级运行模式。[2]从精英教育到大众化乃至普及化教育,大学面临一场管理革命。因此,在规划制定中要分析学校发展阶段,特别是规模发展状况,从而确定管理创新的目标与模式。

学校的师资队伍、教学、科研、文化等都有一个发展过程,在规划时同样要注意连续性和阶段性相结合。

3.连续性和阶段性相结合,审视学校所处环境的变化

战略管理的基本宗旨是利用外部机会化解或回避威胁,它关注外部环境对组织的影响。有研究表明,大多数高校四分之三左右的变化由外界因素引发。战略的主要特点是外向性。环境是变化的,制定战略规划一定要分析本阶段学校所处的环境。

我们现在正在制订十四五规划,面临什么样的环境呢?十四五时期是我国实现全面建成小康社会战略目标、开启建设社会主义现代化国家新征程的重大战略转换期。刘国瑞认为,十四五时期,我国正处于百年末有之大变局。世界科技革命和产业革命风起云涌,国际竞争空前激烈,全球治理面临更复杂的因素。在这一形势下,国家面临战略目标转变以及区域协调发展、经济高质量发展、治理现代化等艰巨任务。[3]这对高等教育发展提出了更高的要求。高校在制定十四五规划时,一定要抓住重大战略转换机遇,融入国家发展战略,从而推进学校发展。

二、战略重点和一般相结合

我们现在制定战略规划,一般以五年为周期。在五年时间内不可能解决太多问题,所以一定要抓住发展中面临的最重要的问题,形成战略重点。同时,学校的发展是一个整体,各方面相互联系、相互制约,因而也要兼顾一般,关注学校发展中的基本问题。同时只有关注一般,才能保证战略重点的实现。在各阶段战略规划之间,由于战略重点改变,学校要实行相应的战略转变。

1.战略重点和一般相结合,准确选择战略重点

选择战略重点要建立在对学校发展过程深入分析的基础上,把握节点,形成战略重点。在战略实施过程中,要抓住战略重点,冲破节点,牵一发而动全身,推进学校健康发展。例如,中国人民大学在制定十三五战略规划时,根据本校国际性不足的弱点提出了两个战略重点,即增强关键性学科实力和全力提升国际性。通过近五年的努力,学校发生了重大变化,国际性大大提升。[2]又如1956年华中工学院在制定战略规划时,根据学校当时的状况,确定战略重点为积极开展教学研究,提高教师科学水平。围绕这一重点,学校采取了一系列措施帮助教师投入科学研究,在研究中提升科研水平,从而奠定了学校发展的基础。

战略重点要体现在战略主题中。战略主题是战略思想的体现,是战略目标和战略重点的高度概括。要将战略重点融入战略主题之中,从而引导师生明确学校发展的战略方向和重点,统一思想、凝聚人心。如我国即将完成的《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》就吸取了大家的智慧,是一个非常好的文件,它的战略主题是坚持育人为本,全面实施素质教育。德国洪堡大学规划(2012.11-2017.10)的战略主题是科学达致修养———培养探究思维。但我国高校的战略规划大多没有形成战略主题,在制定十四五规划时应加以关注。

2.战略重点和一般相结合,要兼顾一般

大学的根本任务是立德树人,主要职能是教学、科学研究、社会服务,管理中涉及的主要要素是理念、队伍、制度、资源、文化。在战略规划中,在抓住战略重点的同时要兼顾这些因素。更为重要的是,在规划这些因素时要围绕战略重点来展开,通过兼顾一般来实现战略重点,否则战略重点就成了空中楼阁,不可能实现。

文华学院在建校时提出了三个十年目标:起步,发展,提高。2013年第一个十年结束时,学校提出了第二个十年的发展思路和重点,即优化结构、重点突破。然后,学校将这一战略重点分解到以下几个方面:

一是优化学科结构,力争特色学科建设有战略性突破。学校对现有学科专业进行调整和优化,在普遍提高的基础上突出重点。即全校形成2-3个重点学科专业,每个学部培育1-2个重点学科专业,每个学科专业形成自己的优势学科方向。

二是优化师资结构,力争人才梯队和科研团队有标志性突破。其标志是一批优秀的中青年教师脱颖而出,实现学科专业带头人主要是老教师向主要是中青年教师的转变,以中青年教师为骨干的教学、科研团队能承接和完成国家、省部级重大研究项目,师资队伍结构发生根本的变化。

三是优化人才培养结构,使个性化教育在实践中有创造性突破。学校要调整和优化人才培养的规模、层次和专业结构,特别要重视优化课程结构、加强课程建设,实现学校和社会的结合,教学和科研的结合,为学生的个性发展创设广阔空间。

四是优化资源结构,力争在资源转化上有发展性突破。资源匮乏是制约民办高校发展的主要原因。学校要努力争取资源,既向政府争取政策和资源,也要面向社会、服务社会,在服务中争取资源。学校还要创造资源,通过多种途径筹集资金。

五是优化组织结构,在发挥管理制度灵活性上有实质性突破。制度的灵活性是民办高校发展的一大优势,必须充分利用这一优势,在制度建设上有实质性突破,从而推进学校的发展。

3.战略重点和一般相结合,适时进行战略转变

战略重点不同,相应的战略方针、战略思想、战略行动亦不同,而且一般的规划也不尽相同。因此,随着战略重点发生改变,要适时进行战略转变。近40年来,华中科技大学在发展过程中随着战略目标和战略重点发生改变,相应地实行了战略转变,促进了学校的发展。其突出的战略转变有三次。

第一次战略转变发生在20世纪80年代至90年代初,学校的战略目标和重点是建成国内一流大学,为此实行了以下战略转变:由教学到教学科研相结合,由本科教育为主到本科教育和研究生教育并重,由单纯的工科到理工文管多学科共同发展。这些转变都十分重要。例如,本科生和研究生的比例反映了一所大学水平的高低。在2019年,湖北大学招收研究生1000多人,本科生5000多人;华中科技大学招收本科生8000多人,研究生9000多人;清华大学招收本科生3000多人,研究生8000多人。

第二次战略转变发生在20世纪90年代中至21世纪初,学校的战略目标和重点是建成世界知名高水平大学,相应的核心战略转变是由科学教育到科学教育与人文教育相融合,由教学、科研到学、研、产三足鼎立。这两个转变由华中科技大学率先提出并持续实践,在国内高等教育发展中起到了引领作用,也有力地推进了学校战略目标和战略重点的实现。

第三次战略转变从2012年开始延续到现在,学校的战略目标和重点是建设世界一流大学。一流大学要有一流的教学、一流的科研、一流的师资、一流的经费和一流的管理。华中科技大学基于自身现状和存在的差距提出了三个转变:从数量发展向质量提升转变;从工医优势向综合优势转变,进行综合性大学建设;从以教师为中心的教学向以学生为中心的教学转变。

战略转变要适时,学校应根据连续性发展的需要,确定是否转变、怎样转变。学校主要领导有任期,都处于学校发展的某一阶段。主要领导上任以后,要审视学校发展历史,从而确定自己任期内学校的发展目标、思路和重点,切忌为了政绩而不顾连续性,随意提出新的发展目标和重点。1984年,华中工学院领导班子换届,李德焕书记、黄树槐校长沿袭了上一任领导制定的发展目标和重点,没有提出新的目标,仅在战术上提出异军突起、出奇制胜。李德焕书记形象地说:前任领导挖了一个坑,我们的任务是把这个坑填满。他们用了十来年时间填,既实现了前任提出的战略目标和重点,又为后任领导学校发展奠定了基础。如果每任领导都不顾发展的连续性,各人自搞一套,学校肯定难以健康发展。

三、战略规划和战略实施相结合

战略规划和战略实施脱节是战略规划作用难以发挥的一个重要原因。战略规划仅仅是为发展指明战略方向,确定战略目标,明确战略重点和战略行动,而要将这些转化为现实绩效,推进学校健康、持续发展,则要靠战略实施。战略实施的难度在于,战略规划是行动前部署力量,战略实施则是在行动中管理和运用力量;战略规划是一个思维过程,而战略实施是一个行动过程;战略规划中需要协调的是少数人,战略实施则要协调全体师生的力量。战略规划和战略实施相结合十分重要。

1.战略规划和战略实施相结合,在规划中变战略措施为战略行动

有战略措施没有战略行动,这是战略规划制定中存在的最突出问题。战略措施属于发展策略,还不是战略行动。战略行动是实现战略的具体安排,不能用战略措施来代替战略行动。战略措施可以有,但应放在战略行动中。我们的战略规划往往缺少战略行动这一部分,而多数国外知名大学的规划中都有战略行动部分。如前述洪堡大学的战略规划,它针对每个战略目标都提出了战略行动,表1显示了其针对目标3(建设有利于学术自由的管理)提出的具体战略行动。

1 洪堡大学战略规划中的战略行动(三)     下载原表

表1 洪堡大学战略规划中的战略行动(三)

在制定十四五规划过程中,一方面要变战略措施为战略行动,而且要明确每一年的分目标和具体行动,以解决规划和年度计划脱节的问题;另一方面要把每年的行动列出来,进行任务分解。文华学院采用清单+典型的方式推进战略实施。清单指学校根据战略规划列出每年的重点工作并分解到有关领导和部门,定期检查落实,年终总结以此为依据。同时学校也注重抓典型、表彰先进,既总结好的经验,也为全校工作提供示范,从而推进战略行动有效落实。

2.战略规划和战略实施相结合,重视资源配置

大学是消耗稀缺资源的机构。企业与学校相比,企业水平越高,赚钱越多;大学水平越高,花钱越多。资源既是教育发生发展的基本条件,也是大学与社会互动交换的载体。大学战略规划要十分重视资源,如果不重视资源配置,规划就难以实施。

大学三大功能的实现都要靠资源支撑。资源的多少影响大学战略选择自由,资源雄厚,战略选择就多,如果只有两三个亿,那么战略很难选择;资源结构决定校长工作的方向和重点,公办学校跑部前进,民办学校靠学生,那就要把教学搞好,要追求生源,两者方向不一样;资源的依赖性决定组织的管理模式;战略重点要依靠资源来保证。

资源之于大学主要涉及三个方面。第一,资源获取,即办多少事找多少钱。计划经济时代,政府给多少钱大学办多少事,现在市场经济环境中,大学办多少事就要找多少钱,这就看各自的本事。第二,资源配置,即有了钱要怎么配置,怎么保证重点。第三,资源转化,即资源成为大学与社会互动交换的载体。资源转化是资源在个体发展、组织发展、社会发展之间的创造。资源转化是学校获取资源的重要方式,是在实践中解决大学办学与政府、社会之间关系的钥匙。

资源可以分为三类:基础性资源、发展性资源、衍生性资源。每一类资源又分为三种要素,基础性资源包括人力、物力、财力;发展性资源包括知识、政策、市场;衍生性资源包括理念、文化、制度。资源转化就是在三类九要素中相互转化。

资源转化的路径可分为三种:一是结合性转化,即资源联合嫁接路径;二是结构性转化,即资源结构优化路径;三是认知性转化,即资源内生路径。

事实上资源转化是篇大文章。前任教育部部长陈至立曾多次讲到英国华威大学,该校能在较短时间内跻身世界一流,很重要的一条就是善于资源转化。通过资源转化,获取基础性资源,实现价值优化,激活办学活力,提高人才培养质量。

3.战略规划和战略实施相结合,重视战略评估

战略评估是审视战略规划、监控战略实施并对其进行系统性评估的过程。战略评估至今仍然未被大家重视。推进战略规划和战略实施相结合,提高规划的科学性和有效性,应十分重视战略评估。做好战略评估可以从以下几方面着手。[5]

其一,审视战略规划。战略评估首先要对战略规划进行审视和评估。评估的内容包括规划是否符合高等教育规律,是否适应社会发展要求,是否符合学校发展实际,是否具有现实可操作性。评估方式之一是邀请校外专家、有关领导、教师及学生代表对规划进行论证。

其二,评估战略实施。首先,检查战略基础,了解构成现行战略的机会与威胁、优势与弱势等是否发生了变化,发生了何种变化,因何而发生变化。其次,衡量战略绩效,对预期目标与实际效果进行比较,研究在实施战略目标过程中取得的结果。最后,修正与调整战略,在检查战略与衡量绩效的基础上,作出延续战略、调整战略、重组战略或终止战略的决定。

其三,评估资源利用效率。在战略评估中,要对全校及各单位的资源利用效率进行评估。要考察投入与产出比,进行成本分析,通过对资源占用与消耗、工作业绩的综合分析,对学校及各单位的资源利用效率作出评估。

战略规划制定过程是一个共同创造的过程。每所大学的发展历史、学科结构、人员结构不同,发展中遇到的问题也不同,其战略规划都需要创造。大学师生有文化、水平高、有智慧,学校规划最终要靠师生实施,需要大家认同。因此,在规划制定过程中要汲取群体智慧、凝聚共识,调动师生参与学校发展的自觉性、积极性和创造性,共同制定好规划。

 



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